Å lede virksomheter gjennom endringer

For litt siden snakket jeg med en tidligere kollega av meg som sa noe som gjorde meg utrolig glad:

“Hos oss jobber tjenestedesign hånd i hånd med endringsledelse, hvor de utfyller hverandre. UX mer på innsikt og MVP og endringsleder mer på en strukturert tilnærming med å lede ansatte og organisasjon gjennom en endringsprosess. Er det noe dere er opptatt av, lede virksomheter gjennom endringer?”

Jeg ble så lettet av å høre at de ser verdien av å bruke tjenestedesign og brukersentrert tilnærming i kombinasjon med endringsledelse. Hvorfor det?

Jo fordi, involvering av ansatte som blir berørt av endringen er nøkkelen til en suksessfull endring. Men involveringen må skje underveis, og ikke først når det er bestemt hva løsningen skal være. 

Designere løser problemer, men vi gjør det ikke isolert. Vi gjør det i samskaping med de som kjenner på problemene og som er berørt av dem. Ansatte skal også være med på å skape løsningene. Når de har vært med på å enes om hva som er vanskelig og hva som er et problem, og de sammen har vært med på å forme hva som skal være en løsning, så kommer ikke endringen på ansatte som en overraskelse.

Ledere og ansatte opplever problemene på forskjellig måte, og derfor er vi ikke enige om hva som er den rette løsningen

I en virksomhet vil nok en leder og de ansatte kjenne igjen problemet, men de opplever det på forskjellig måte. Ansatte kan kjenne på at ledelsen ikke har engasjementet, at de ikke har rett fokus. Ledere kan kjenne på at de ansatte ikke forstår hva som er kritisk for virksomheten akkurat nå. De har ikke fugleperspektivet og ser ikke helheten.

Et problem kommer sjelden alene og med det mener jeg at når ting ikke fungerer på jobben så får det følgeproblemer eller konsekvenser. Da er det viktig å ha fokus på hva som er det egentlige problemet til at ting ikke fungerer som det skal, sånn at vi ikke løser symptomene.

Et resultat fra en endring er ofte nye digitale løsninger, men hvor man opplever at det ikke gir ansatte den effektiviteten og forenklingen den var ment å gi. Organisasjonsendringer, akkurat det samme. De ansatte gjør så godt de kan ved å finne seg til rette i en ny organisering, men de får det ikke helt til. De vet ikke hva de skal gjøre eller hva som er forventet av dem. De ansatte opplever at de ikke klarer å formidle til ledelsen hva som er nye utfordringer i organisasjonen, de opplever at de kun blir møtt med mistillit med tanke på at de ikke er endringsvillige. 

“Ja nå sitter vi her i denne avdelingen da med nytt navn da, jeg er ikke helt sikker på hva som er forventet at jeg skal gjøre annerledes, så jeg gjør det jeg alltid har gjort.”

“Jeg er i en avdeling med oppgaver som jeg ikke har gjort før. Hvem er det som tar seg av det vi leverte på før nå? Hva er det forventet at jeg skal gjøre?”

Design er ikke kun det du ser med det blotte øye. Det må integreres som en del av selskapets DNA, språk, kultur, arbeidsprosesser og hverdag.

Så ja, Fryde er opptatt av å lede virksomheter gjennom endringer.

Design som endringsverktøy hos Statped

I 2022 omorganiserte Statped seg fra å være regionalt til å bli heldekkende for hele Norge. Dette førte til nye kolleger i alle avdelinger som ble plassert over flere kontor i hele Norge, nye ledere, nye roller og nye beslutningsorganer.

Hvordan skulle de ansatte nå samarbeide om saksbehandling og gjøre vedtak når gamle arenaer, beslutningspunkter og flyt var borte? Hvem skulle ta beslutninger nå, og hvordan skulle de samarbeide om en sak, var noe av spørsmålene som måtte løses?

For å møte disse utfordringene, utviklet vi nye systemer og rutiner for håndtering av søknader og andre henvendelser.

Suksesskriteriene var:

• Bred involvering og forankring av hele organisasjonen.
• Sammen definerte mange ulike avdelinger og områder hva som opplevdes som deres problemområder
• Sammen kom vi frem til løsningsforslag via fysiske og digitale workshops, og ved å jobbe iterativt.
• Aktiv forventningsstyring overfor styringsgruppa og tydeliggjøring av prosjektets scope var også en viktig bidragsyter for suksess.

Hva vi fikk til:

• Raskere saksbehandling i antall dager
• Tidligere oppstart av tjenesten etter vedtak.
• Det ble enklere og mer effektivt for PP-tjenesten å skrive en søknad. Vedlegg og obligatorisk dokumentasjon ble nedskalert til et minimum. Obligatoriske vedlegg forhindret PP-tjenesten å sende inn søknader, og mangel på vedlegg forsinket saksbehandlingsprosessen.

Se hele historien på Fryde https://www.fryde.no/statped